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創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”。
所謂創(chuàng)新，是將當下的資源交給未來的期望。同時，企業(yè)家不是雇主，企業(yè)家可以是，也往往是雇員，或者是自己給自己打工的單干者。任何人有勇氣面對決策的人，都能夠逐漸學會當一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。它的基礎是觀念和理論，而不是直覺。
01 創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神是可以學習的
在創(chuàng)造“企業(yè)家”一詞時，原本是用來作為一種不滿的宣言和聲明：企業(yè)家顛覆現(xiàn)狀，推陳出新。正如熊彼特所闡明的：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。
而德魯克則認為，企業(yè)家視變化為健康的標準。通常，企業(yè)家自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應，并將其視為機遇而加以利用。
人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風險。但德魯克提出，事實上，許多企業(yè)家型組織的平均成功率相當高。
相反，那些非常引人注目的創(chuàng)新領域，如微型計算機或生物遺傳等高科技領域中，企業(yè)的失敗率非常高，而成功的概率甚至幸存的概率卻似乎相當?shù)汀?br />
為什么會這樣呢？企業(yè)家將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域，轉移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領域，其中必然存在著失敗的風險。
但是，即使他們只獲得勉強的成功，其回報也足以抵消在這一過程中可能遇到的風險。因此，企業(yè)家精神所預期的風險，應該比最優(yōu)化的風險還要低。
事實上，當創(chuàng)新是正確，而且有利可圖的時候，即創(chuàng)新的機遇已經(jīng)存在的時候，采取資源最優(yōu)化可謂是最好的策略。
從理論上說，企業(yè)家精神應該是風險最低，而非風險最高的方式。
創(chuàng)新是展現(xiàn)企業(yè)家精神的特殊手段。創(chuàng)新活動賦予資源一種新的能力，使它能創(chuàng)造財富。
凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng)新。
創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”。
02 創(chuàng)新的4大來源
創(chuàng)新的訓練是一種具有診斷性的訓練：是對提供企業(yè)機遇的變化領域進行系統(tǒng)的檢查。
產(chǎn)業(yè)內或領域內的創(chuàng)新主要于來源4個途徑。能夠看到它們的人，也主要是那個產(chǎn)業(yè)或服務領域內部的人。
它們基本上是一些征兆，但卻是那些已然發(fā)生，或者只需少許努力就能發(fā)生的變化的極為可靠的信號。這四個來源是：
● 意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
● 不協(xié)調的事件——現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；
● 基于程序需要的創(chuàng)新；
● 每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化。
1. 意料之外的事件
沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創(chuàng)新的機遇了，而且，它所提供的創(chuàng)新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛。
但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。
典型的反面案例來自于紐約曾經(jīng)最大的百貨公司梅西公司。
梅西公司的董事長R. H．梅西（R. H. Macy）詢問德魯克：“我們不知道如何才能使家電的銷售增長勢頭停下來?！?br />
“你為什么要讓這種勢頭停下來呢？”德魯克不解，“難道你們這方面生意賠錢了嗎？”
“正好相反，”這位董事長說道，“家電的利潤額竟高于時裝，沒有人退貨，而且根本沒有出現(xiàn)順手牽羊的現(xiàn)象?！?br />
“是不是這些購買家電的顧客擠走了時裝顧客呢？”德魯克問。
“哦，不是，” 梅西答道，“以前，我們主要向進來買時裝的顧客推銷家電產(chǎn)品，現(xiàn)在我們反而向進來買家電產(chǎn)品的顧客推銷時裝。但是，像我們這種商店，時裝的銷售額應達到70%才算正常和健康?，F(xiàn)在，家電產(chǎn)品增長的速度過快，已經(jīng)占到銷售總額的3/5，這太反常了。我們已經(jīng)嘗試過我們所知道的一切方法，讓時裝的銷售額恢復到正常的比例，但是沒有任何效果。目前唯一的辦法就是抑制家電產(chǎn)品的銷售，讓它回到自己應有的銷售水平。”
在這番對話過后的近20年時間里，紐約梅西公司每況愈下。
對于梅西公司為何無法有效利用它在紐約零售市場中的主導地位，出現(xiàn)了許多種不同的解釋：市區(qū)的衰落、規(guī)模過大而造成的浪費，等等。
直到新的管理層入主梅西公司，改變了經(jīng)營重點，并接受家電產(chǎn)品的銷售額比重較大的現(xiàn)實以后，梅西公司馬上就再度繁榮起來，雖然市區(qū)依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的規(guī)模依然過大。
2. 不協(xié)調事件
所謂的“不協(xié)調”，是指現(xiàn)狀與事實“理應如此”之間，或客觀現(xiàn)實與個人主觀想象之間的差異。
我們可能并不了解其產(chǎn)生的原因，事實上，我們可能不理解它的本質，但不協(xié)調仍然是創(chuàng)新機遇的一個征兆。
不協(xié)調的狀況通常不會在管理人員收到和加以研究的數(shù)據(jù)或報告中顯露出來，因為它們是定性的而非定量的。
不協(xié)調也是變化的征兆，無論這種變化是已然發(fā)生的還是可以被促成發(fā)生的。
而且，就像隱藏在意外事件下面的變化一樣，隱藏在不協(xié)調下面的變化也是發(fā)生在一個產(chǎn)業(yè)、市場或程序內部的變化。
因此，對于接近或處于該產(chǎn)業(yè)、市場或程序的人來說，不協(xié)調事件是顯而易見的，就在他們的眼皮底下。
但是它往往被業(yè)內人士當作理所當然的事情而忽略了——他們會說“它一直都是這樣的”，即使“一直”可能只是最近發(fā)生的事情。
20世紀50年代早期，人們認為遠洋貨運即將成為歷史。人們預測，除了大宗貨物以外，它將被航空貨運所取代。
當時，海上貨運的成本急速上升。同時，由于許多港口接二連三地變得擁擠不堪，貨輪運送貨物的時間也變得越來越長。此外，因輪船無法進港，越來越多的貨物只能堆積在港口等待裝船，偷竊現(xiàn)象也日趨猖獗起來。
造成這種局面的根本原因在于，多年以來，船運業(yè)一直將努力試圖設計并建造速度更快、燃料更省和配備人員更少的輪船，它專注于船只在海上及各港口之間的運輸經(jīng)濟性上。
解決方案其實非常簡單：將裝貨與裝船分開，在陸地上裝貨，因為陸地上有足夠的空間，而且能夠在輪船進港之前預先完成。于是產(chǎn)生了一個新的產(chǎn)物——集裝箱。
這樣一來，船只進港后要做的工作只是將事先裝好的貨物裝卸船而已。換言之，就是將工作重點放在解決閑置成本上，而非工作中的成本。
3. 基于程序需要的創(chuàng)新
這種需要既不含糊，也不籠統(tǒng)，而是非常具體的。與意外事件或不協(xié)調一樣，它也存在于某個企業(yè)、產(chǎn)業(yè)或某個服務領域的程序內部。
事實上，程序的需要與其他創(chuàng)新來源不同，它并不始于環(huán)境內部或者外部的某一事件，而是始于有待完成的某項工作。
它是以任務為中心，而不是以形勢為中心。
它使一個企業(yè)已存在的程序更趨完善，替換薄弱的環(huán)節(jié)，同時，用新知識重新設計一個既有的舊程序。有時，它通過提供“欠缺的環(huán)節(jié)”而使某個程序成為可能。
在基于程序需要的創(chuàng)新中，組織中的每個成員都知道這一需要確實存在。但是，通常情況下，沒有人對此采取行動。
而一旦出現(xiàn)創(chuàng)新，它立刻就會被視為理所當然的事物而被人們接受，并很快就會成為“標準”。
基于程序需要的成功創(chuàng)新，必須擁有5項基本要素：
● 一個不受外界影響的程序。
● 一個“薄弱”或“欠缺”的環(huán)節(jié)。
● 一個清晰、明確的目標。
● 解決方案的詳細規(guī)范可以清晰地加以界定。
● 大眾對“應該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。
4. 每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化
產(chǎn)業(yè)和市場結構看起來好像很牢固，以致業(yè)內的人們往往會認為這是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必然會永遠持續(xù)下去。
實際上，市場和產(chǎn)業(yè)結構相當脆弱。一個小小的沖擊，就會使它們瓦解，而且速度往往很快。
一旦發(fā)生這種情況，產(chǎn)業(yè)內的每個成員都必須采取應對措施。沿襲以前的做事方式注定會給公司帶來災難，甚至可能導致一個公司的滅亡。
至少，這家公司將會喪失它的領導地位；而這種地位一旦喪失，很難東山再起。但是，市場和產(chǎn)業(yè)結構的變化同樣也是一個重要的創(chuàng)新機遇。
一個產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化，要求該產(chǎn)業(yè)中的每個成員都具有企業(yè)家精神。
它需要每個人重新問這樣的問題：“我們的業(yè)務是什么？”當然，每個成員的回答都會有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。
1960-1980年，全球汽車工業(yè)市場結構發(fā)生了巨大的變化，汽車市場由本國的汽車廠商主宰，變?yōu)槿蛐援a(chǎn)業(yè)。
不同的公司對此做出的反應迥然不同。德國的梅賽德斯公司，將自己定位在全球市場上的幾個狹小的領域中，包括豪華轎車、出租車和公共汽車上。
1960年的寶馬是一家處于虧損邊緣的公司。它在這輪產(chǎn)業(yè)變革中，把自己的銷售對象定位成年輕顧客。尤其是那些已經(jīng)在工作或專業(yè)上獲得相當大的成就，卻仍希望被當作年輕人對待，希望展現(xiàn)自己不同的品味，并愿意付出代價的人。
保時捷，原本是一種特別款式的大眾牌汽車。它把自己定位為跑車，主要銷售對象是那些并不想要交通工具，卻希望從汽車駕駛上獲得刺激的人。
這個與以往相比有很大變化的行業(yè)中，那些沒有創(chuàng)新、沒有展示自己的與眾不同，而是一味沿襲過去老路的小汽車公司舉步維艱。
以英國的MG汽車為例，它當年所處的地位，就和保時捷一樣，它的跑車非常出色，而如今幾乎已經(jīng)銷聲匿跡了。
03 創(chuàng)新實踐者所遵循的4條核心原則
所有經(jīng)驗豐富的醫(yī)生都見過“奇跡般痊愈”的病人。那些病入膏肓的患者，突然間康復了。它們確實存在。然而，沒有一個醫(yī)生會將這種奇跡般的痊愈寫入教科書，或在課堂上教授給醫(yī)學院的學生。
因為它們無法再現(xiàn)、傳授和學習，而且這種事情也極為罕見，畢竟絕大多數(shù)絕癥患者都難逃一死。
目標明確的創(chuàng)新源于周密的分析、嚴密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，這可以說是創(chuàng)新實踐的全部內容。
與其他領域一樣，想成為一個杰出的創(chuàng)新實踐者，只有經(jīng)過某種訓練，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。
代表創(chuàng)新訓練核心的創(chuàng)新原則有4項：
1.
對創(chuàng)新機遇的來源進行徹底思考。僅注意到它們是不夠的，研究工作必須有組織、有系統(tǒng)、規(guī)律性地進行。
2.
創(chuàng)新既是理性的又是感性的。創(chuàng)新第二項要做的事情就是走出去多看、多問、多聽。這種做法值得再三強調。成功的創(chuàng)新者左右大腦并用：他們既觀察數(shù)字，又觀察人的行為。他們先分析出要滿足某個機遇所必需的創(chuàng)新，然后，他們走進人群，觀察顧客和用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。
3.
創(chuàng)新必須簡單明了，目標明確。它應該一次只做一件事情，否則就會把事情搞糟。
如果它不夠簡單，就無法操作。所有有效的創(chuàng)新都異常簡單。實際上，一項創(chuàng)新所能贏得的最大贊美莫過于人們說：“這太顯而易見了，為什么我就沒有想到呢？”
即使是創(chuàng)造新用途和新市場的創(chuàng)新，也應該集中在一種特定、清晰且經(jīng)過設計的應用之上。它應該專注于它所滿足的特定需求，或它所產(chǎn)生的特定最終結果上。
4.
有效的創(chuàng)新始于細微之處，只是努力去做一件具體的事而已。
創(chuàng)新最好能從小規(guī)模開始——只需要少量資金、少量人手，而且針對有限的小市場。否則，創(chuàng)新者就沒有充足的時間來進行成功創(chuàng)新所必需的調整和改變。
04 結語
我們每個人處于當下的社會，個人面臨著巨大挑戰(zhàn)，德魯克認為每個人都需要不斷學習，再學習。并以此對個人的發(fā)展和自己的事業(yè)前途負責。
孩提時代所學的東西不能被視作作為一輩子的“基礎”。已學到的知識應該被看作一個“發(fā)射臺”，是一個起點，而不是一個能夠依靠和休息的地方。對于這種以上的挑戰(zhàn)，應該將其視為一種機會并加以利用。
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