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中國市場“變了”，世界市場“沒了”，我們到底該怎么辦

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發(fā)布時間：2020-07-26

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疫情加速了“逆全球化”的進程，中國市場的各項紅利已然消失——除了人口紅利、環(huán)境紅利、政策紅利外，國際關(guān)系等紅利也在劇烈消耗。

中低增長時代不可避免地來到你我眼前，在“百年未有大變局”疊加“百年未遇大疫情”時，我們該怎樣及時調(diào)整？

為何說當(dāng)下中小企業(yè)唯有做精做細，才有出路？為什么此時創(chuàng)新，比以往任何時候都重要？為何要更加注重持久的品牌建設(shè)，而非短期產(chǎn)品營銷？怎樣用最大的決心、毅力去深挖中國市場，逆勢擴張？

雷士國際董事長兼中國雷士CEO王冬雷將逐一為您分享自己的全新思考和前瞻思維。他將在《中低增長時代來臨，我們?nèi)绾螒?yīng)對？》中分享：1，專業(yè)化能力才是核心能力；2，創(chuàng)新驅(qū)動而非規(guī)模驅(qū)動；3，注重持久的品牌建設(shè)而非短期產(chǎn)品營銷；4，更加注重中國消費市場而非國際市場。

制造業(yè)風(fēng)云人物王冬雷掌舵雷士照明五年，贊譽聲有之，爭議聲有之，他是如何想的，未來又將如何做？他曾經(jīng)說“偏執(zhí)狂才能成功”，對于不可逆的“逆全球化”，以“打造一個世界級企業(yè)”為后半生目標(biāo)的王冬雷，帶來的觀點一針見血！

中國市場“變了”，世界市場“沒了”，中小企業(yè)到底該怎么辦？中國市場究竟該如何深耕？不可逆的趨勢，不論你摸不摸得到，它永遠在那里，找對方向，比努力更重要。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生將帶來高屋建瓴的第一手研究成果：《哪些企業(yè)能抓住“替代進口”的機遇？》

年度經(jīng)營目標(biāo)，不會因疫情而動搖

前不久，雷士照明在抖音平臺召開了“凝心聚力逆流而上不畏時艱勇創(chuàng)高峰”全員誓師大會，在照明行業(yè)率先吹響了疫情拐點后的“市場升級戰(zhàn)”總攻號角。

誓師大會上，雷士國際董事長兼中國雷士CEO王冬雷談到：

新冠肺炎疫情給很多企業(yè)帶來巨大沖擊，但對于雷士來說這是難得的戰(zhàn)略機會，在這場危機中，小公司全面離場，頭部公司轉(zhuǎn)危為機擴張份額，品牌集中度會大幅上升，行業(yè)龍頭不踩剎車踩油門。雷士的年度經(jīng)營目標(biāo)不會因為疫情而動搖，將在深化原有業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上部署一系列創(chuàng)新性業(yè)務(wù)模式。

在這個特殊時期里，雷士對一二線城市經(jīng)銷商給予優(yōu)惠政策，對重災(zāi)區(qū)、有奮斗者精神的特殊困難經(jīng)銷商給予補貼，第一期總金額預(yù)算為1000萬元已在發(fā)放中，第二期、第三期的政策也在安排中。各個運營中心和廣大經(jīng)銷商，要樹立信心，抓住機遇，用新思維、新方法做老生意，疫情以后我們要以沖刺的姿態(tài)，急客戶之急，想客戶之想，去發(fā)現(xiàn)、尋找和創(chuàng)造客戶真正的需求。

讓企業(yè)單一些，更容易成功

中國的制造業(yè)過去有近30年的輝煌，從2008年金融危機之后，進入了一個彷徨期。實際上，在中國逐步邁向中等收入水平國家以后，我們的制造成本優(yōu)勢逐步消失了，不僅僅是人力成本，其他要素成本也在大規(guī)模上升。所以成本已經(jīng)不是中國制造業(yè)的殺手锏了，仍然是我們優(yōu)勢之一，但不是殺手锏了。

雖然現(xiàn)在所有原材料都在一個下行通道里，但上游壟斷型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等原因，讓我們的資源類產(chǎn)品在全球而言是不可能便宜的。我們的電價大概是美國的一倍，還有龐大的社?；鶖?shù)，所以中國整個制造業(yè)的成本不斷上升。中國企業(yè)家最擅長的就是打價格戰(zhàn)，歐司朗的CEO問過我一個很好的問題，他說你們中國企業(yè)家為什么不是創(chuàng)造價值，總是毀滅價值——在全球打價格戰(zhàn)把一個行業(yè)打到“一分錢不掙”。

為什么中國擅長打價格戰(zhàn)，有什么樣的客戶就造就了什么樣的企業(yè)家和什么樣的消費者。在中國消費者對價格還是很敏感的，價格一直是中國商業(yè)競爭中最好用或最敏感的一個手段。中國的高端消費者或中產(chǎn)階級還在成長中。

怎么辦呢？專注自身的領(lǐng)域，也只有這樣，才能夠做的好。比如我們一個小家電的板塊，曾經(jīng)雇了3萬個人，做了100多個產(chǎn)品線，后來我們逐漸壓縮到五個產(chǎn)品線，只做排名在全球前三位的產(chǎn)品，剩下全部丟掉，把3萬人變成5000人，反而利潤更好。你只有更專注做別人沒有辦法做的事情，可能才會更好，要做減法。

制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，要有攻堅戰(zhàn)的決心和持久戰(zhàn)的準備。你就要專注于你的領(lǐng)域，做到無可替代，除此之外沒有別的辦法。在你堅持下來的時候，你會看到身邊有人不停地倒下。包括我在內(nèi)的這一代企業(yè)家，大多會善于抓住機會，機會主義心態(tài)很強。但是中國的宏觀經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生巨變，思路肯定要改變，否則賺的錢能不能守住都不一定。所以，堅守、堅持、聚焦，在一個領(lǐng)域做透最重要！

此外，保持前瞻性，要認識到退出也是光榮。在商業(yè)上，要向IBM學(xué)習(xí)、向飛利浦學(xué)習(xí)。IBM先是退出了臺式機領(lǐng)域，隨后又退出了筆記本和服務(wù)器領(lǐng)域，成功轉(zhuǎn)型。飛利浦在歷史上“賣了”電視，“賣了”音響，汽車照明也剛剛賣掉。當(dāng)自己不能在全球獲得競爭優(yōu)勢的時候，前瞻性的退出，也是偉大的決策。

一定要前瞻性地選擇、聚焦，因為集中力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力最重要的財富，讓企業(yè)單一一些，更容易成功。

央視財經(jīng)頻道曾播出《對話：與世界對話的中國制造》，在這期節(jié)目中，福耀集團曹德旺、格力集團董明珠、雷士照明王冬雷等大咖齊聚，共同探討中國制造的未來。

移動互聯(lián)網(wǎng)只是條公路

《中外管理》：馬化騰說了一句話，移動互聯(lián)網(wǎng)將顛覆所有行業(yè)，您覺得咱們這個行業(yè)會不會也被移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆?

王冬雷：馬先生太自信了，他以為這個世界上除了互聯(lián)網(wǎng)就沒有其他東西了，互聯(lián)網(wǎng)很厲害，但互聯(lián)網(wǎng)不能跑汽車，還得用高速公路跑。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)是空氣，是自來水，它確實是人類未來建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，你離開它不行，但你也不會覺得它有什么了不起。用井水的時候，用自來水你會高興三天，但你天天用的時候，不就是個自來水嗎?所以我們還是要用很平常的心態(tài)看待移動互聯(lián)網(wǎng)。

人類有史以來一切商業(yè)的模型，你要研究它商業(yè)的本質(zhì)，我們說020，歸根到底是商業(yè)零售技術(shù)的延伸，商業(yè)零售技術(shù)什么概念呢?首先便宜;第二便利;第三可選擇性;第四要有盡可能舒適的購物環(huán)境，我們叫體驗。在互聯(lián)網(wǎng)上變一個說法，實體店里也一樣需要，這就是行業(yè)的本質(zhì)，就是消費者內(nèi)心真正需求的東西，要看到這一點，并以這一點為出發(fā)，利用所有的工具去滿足客戶潛在的需求，或者是創(chuàng)造需求，這才是企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該去思考的更深層的問題，站在風(fēng)口上，是可以把你吹起來，也可以把你吹沒了，所以要想透。

《中外管理》：您覺得移動互聯(lián)網(wǎng)像電、像水一樣，是一個必須依賴的物質(zhì)，但并不是一個會把事物徹底改變的物質(zhì)?

王冬雷：都不全面，它更像高速公路吧，把移動互聯(lián)網(wǎng)說成是信息高速公路更確切一點，沒有高速公路的時候呢，可以走國道。高速公路可以時速120公里，國道時速80公里，沒有國道的時候，你在鄉(xiāng)間小道也可以時速40公里，不也照開不誤，但是有高速公路的時候你不會去開國道，就這個概念，更高效率是人類的追求，更低成本、更高效率。

《中外管理》：您覺得潛在對手是誰?

王冬雷：傳統(tǒng)照明行業(yè)的潛在對手肯定是LED技術(shù)，LED技術(shù)給照明行業(yè)帶來的是什么呢?首先是半導(dǎo)體化，半導(dǎo)體行業(yè)的庫存是按小時算，賣一個普通的燈，三年賣不掉也無所謂，接著賣不會變色，半導(dǎo)體6個月賣不掉就得把它扔了。還有就是IT化，IT化是什么概念呢?這些燈不賣而是送，今后基于位置的服務(wù)來收錢，整個商業(yè)模型全變了。這反而是傳統(tǒng)照明行業(yè)需要深刻思考的問題，它不是020，而是典型的IT化，020是IT經(jīng)濟即信息經(jīng)濟發(fā)展到這個節(jié)點，催生的一個故事，這個故事六個月以后就不是新故事了。

照明行業(yè)跟其他行業(yè)不一樣，要同時迎接兩個變革，第一，是普通照明向半導(dǎo)體照明轉(zhuǎn)變，這是一個顛覆性的技術(shù)革命，還有，移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起對傳統(tǒng)渠道的傷害，他們也必須迎接這個變革，這同樣也是一個顛覆性的技術(shù)，兩個顛覆性技術(shù)疊加在一起，所以帶來更大的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型：不遺余力，但也不使蠻勁！

《中外管理》：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型往往是“心中有、口中無、行動起來毫無章法”，這一老大難問題，雷士照明是怎么解決的？

王冬雷：我們從2014年就開始推020戰(zhàn)略，發(fā)揮線上線下相結(jié)合的優(yōu)勢，作為照明行業(yè)第一品牌，我們不僅僅希望在傳統(tǒng)行業(yè)是第一品牌，也希望在未來互聯(lián)網(wǎng)的世界里面仍然是第一品牌。所以做了大量的轉(zhuǎn)型工作，實際上現(xiàn)在不少人還以為我們是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要做到：一、不遺余力；二、不使蠻勁，就是使巧勁。我們要用“巧+實力”去做這件事情。

《中外管理》：這個“巧”能不能詳細解釋一下?

王冬雷：目前是“雙軌制”，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)區(qū)分開來，辦公地點、團隊、考核都不一樣，就是成立一個新的創(chuàng)業(yè)公司。完全獨立去做，把傳統(tǒng)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司融合起來太難了，我們等于在互聯(lián)網(wǎng)上重建雷士。

《中外管理》：您覺得改造“傳統(tǒng)”比較難，就重新設(shè)立一個新的，另辟蹊徑。

王冬雷：至少這個階段進行改造會引起沖突，新的沒有做好、舊的還丟了，這是最可怕的。在這個過程中，雷士照明的3000多家門店，不但沒有成為包袱，反而成為布局020的先天優(yōu)勢。

《中外管理》：在打造020的過程中，有沒有進行組織上的變革?

王冬雷：第一，細微的組織變革在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中是有的，但是這種組織變革是為了提高運營效率，而不是因為互聯(lián)網(wǎng)。在新的互聯(lián)網(wǎng)公司里，組織的全新架構(gòu)就是互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，在傳統(tǒng)企業(yè)的基本架構(gòu)里，我們立足于提高它的運作效率。

實際上互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，最根本是讓某一種商業(yè)業(yè)態(tài)達成最高的運作效率，這才是最終的一個結(jié)果。人類所有的進步、商業(yè)環(huán)節(jié)所有的進步都是效率的進步，高效率擊敗低效率，贏得了時間。互聯(lián)網(wǎng)之所以在某些領(lǐng)域如此成功，因為它提供了更高的效率。我們把互聯(lián)網(wǎng)本身作為一個管理手段，比如說以前通過各種層級管理，但是有了微信群，我們可以很直接地溝通。比如說我們有400多個核心經(jīng)銷商，假如說建4個微信群，我加進去之后就可以知道這400多個經(jīng)銷商的即時消息。信息對稱起來了，以前我至少得通過三個層級才能聯(lián)系到他們。