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當(dāng)下，企業(yè)最迫切的5個(gè)變革

作者：Mr.LiuStu 來(lái)源：劉寶平工作室發(fā)布時(shí)間：2024-02-15

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新冠疫情給每個(gè)企業(yè)帶來(lái)巨大的危機(jī)，只有那些正確認(rèn)知危機(jī)并做出徹底改變的企業(yè)，才能轉(zhuǎn)危為機(jī)，成為真正的強(qiáng)者。如何把疫情危機(jī)，變成企業(yè)自我變革升級(jí)的契機(jī)，需要企業(yè)做出5個(gè)方面的變革。

   對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)，環(huán)境都是雙刃劍，很多人認(rèn)為不好的因素，可能在另外一些人看來(lái)卻是好的因素。

   從客觀的角度來(lái)說(shuō)，此次武漢疫情的確是巨大的危機(jī)，但是也可以看到這樣一種情況，危機(jī)使得市場(chǎng)格局重新被界定。對(duì)于可以利用這種格局的企業(yè)而言，危機(jī)也是一種新的契機(jī)。

   如果企業(yè)管理者真正理解危機(jī)帶來(lái)的沖擊，理解如何去認(rèn)知危機(jī)并做出徹底的改變，危機(jī)可能對(duì)改變的企業(yè)來(lái)說(shuō)并不都是壞事。

   這次疫情對(duì)每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)、整個(gè)國(guó)家都是一次考驗(yàn)，不僅僅是考驗(yàn)響應(yīng)速度，還要考驗(yàn)整體協(xié)作能力、內(nèi)在免疫力，以及擺脫危機(jī)同時(shí)能否平衡發(fā)展的能力。

   而經(jīng)此疫情危機(jī)，也一定是一個(gè)加速淘汰和加速升級(jí)的過(guò)程，那些能升級(jí)自己、提升免疫力的企業(yè)，將會(huì)化危為機(jī)，成為強(qiáng)者。

   如何把疫情危機(jī)，變成企業(yè)自我變革升級(jí)的契機(jī)，需要企業(yè)在以下5個(gè)方面做出變革。

數(shù)字化變革：擁有數(shù)字化能力

   這次疫情，讓很多人真切感受到在線模式的價(jià)值。在一個(gè)延長(zhǎng)的春節(jié)假中，人們?cè)诖蟛糠值那闆r下，是要在線獲得信息、交流、解決生活問(wèn)題，甚至是調(diào)整自己的情緒與心境。

   而在整個(gè)疫情防控中，大數(shù)據(jù)與人工智能發(fā)揮著巨大的作用。

   疫情防控中騰訊聯(lián)合微醫(yī)、好大夫在線、企鵝杏仁、醫(yī)聯(lián)、丁香醫(yī)生等五大互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)平臺(tái)，立即上線“疑似癥狀在線問(wèn)診”小程序，引導(dǎo)公眾如果出現(xiàn)輕微的疑似癥狀，可先行線上咨詢(xún)醫(yī)生，免排隊(duì)直接和醫(yī)生對(duì)話，快速簡(jiǎn)單判斷病情，減少線下接觸，避免交叉感染，提升醫(yī)療資源利用效率。

   AI算法使新冠病毒RNA分析時(shí)間從55分鐘縮短到27秒，百度智能外呼平臺(tái)用語(yǔ)音機(jī)器人代替人工，幫助政府、基層社區(qū)快速完成居民排查。

   武漢疫情會(huì)導(dǎo)致很多行業(yè)遭遇沖擊，但是也同時(shí)給一些行業(yè)帶來(lái)全新的機(jī)遇，企業(yè)微信、釘釘?shù)仍诰€開(kāi)放工作平臺(tái)，讓千千萬(wàn)萬(wàn)的企業(yè)能夠展開(kāi)工作。

   當(dāng)武漢封城，全國(guó)各地都在建議自我隔離，取消線下各種活動(dòng)的時(shí)候，擁有線上平臺(tái)的企業(yè)反而是大展手腳的時(shí)候，一些不具備線上平臺(tái)，但是具有數(shù)字化能力的企業(yè)，也快速和平臺(tái)對(duì)接，找到自己的機(jī)會(huì)。

   但是對(duì)于沒(méi)有數(shù)字化能力的企業(yè)而言，在這段時(shí)間里，完全束手無(wú)措。

如果面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型在武漢疫情前，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)還只是一個(gè)口號(hào)，我希望經(jīng)此疫情，企業(yè)要真正動(dòng)起來(lái)，讓自己成為一家擁有數(shù)字化技術(shù)的公司，無(wú)論是你的商業(yè)模式，還是你的組織運(yùn)行模式，都變成數(shù)字化模式。

發(fā)展模式變革：共生價(jià)值成長(zhǎng)

雖然互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，讓大部分的中國(guó)企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展模式改變了，但是大部分的企業(yè)依然習(xí)慣于原有的發(fā)展模式，并未做徹底的變革。

企業(yè)固有的發(fā)展模式是在線性、可連續(xù)的條件下展開(kāi)的，所以大部分的企業(yè)習(xí)慣于按照行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、環(huán)境預(yù)測(cè)以及自有的核心優(yōu)勢(shì)安排企業(yè)的發(fā)展，由此而形成的發(fā)展習(xí)慣是，在意規(guī)模增長(zhǎng)，在意擴(kuò)張，在意競(jìng)爭(zhēng)。也習(xí)慣地認(rèn)為，擴(kuò)大投資才能獲得規(guī)模。

但是，事實(shí)上，今天企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變了，我們所處的環(huán)境不再是線性的、可連續(xù)的，而是非線性的、非連續(xù)性的，會(huì)出現(xiàn)斷點(diǎn)，不確定性、不可預(yù)測(cè)、復(fù)雜性才是基本特征。

在這樣的環(huán)境下，發(fā)展模式不再是規(guī)模擴(kuò)張，也不再是行業(yè)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)，你甚至不知道對(duì)手是誰(shuí)，擴(kuò)大投資也不再能直接獲得規(guī)模。

在我持續(xù)的研究中，一直強(qiáng)調(diào)，在今天的技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展模式要從競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)向共生模式，要從規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為價(jià)值增長(zhǎng)，用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)而不是投資驅(qū)動(dòng)。

在一個(gè)不確定的環(huán)境下，企業(yè)需要有雙業(yè)務(wù)模式，來(lái)與不確定共處。對(duì)于今天的企業(yè)而言，核心是如何面對(duì)不確定性，如何創(chuàng)新價(jià)值空間，協(xié)同行業(yè)內(nèi)外的合作伙伴，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值。

在疫情中，盒馬鮮生招收其他餐飲企業(yè)歇業(yè)員工做臨時(shí)工，這是一個(gè)令人感動(dòng)的舉措，更是一個(gè)共生價(jià)值的舉措，相信盒馬鮮生在這個(gè)特殊時(shí)期，獲得完全不同的發(fā)展。

武漢疫情用一種特殊的方式，讓我們理解不確定性、非連續(xù)性以及不可預(yù)測(cè)性，以往的春節(jié)是國(guó)人消費(fèi)峰值期，但是這個(gè)春節(jié)，圍繞節(jié)慶的相關(guān)線下消費(fèi)幾乎完全停滯。

如果企業(yè)還是按照過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)安排這個(gè)春節(jié)假的業(yè)務(wù)模式，所遭遇的困境就可想而知。

組織管理模式變革：領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于管理

在武漢疫情防控至今，因?yàn)樯婕暗矫恳粋€(gè)人，又在一個(gè)春節(jié)假期間，所以其復(fù)雜性、不確定性，而時(shí)間又不等人，其難度以及挑戰(zhàn)都無(wú)法估量，每一個(gè)決策、每一個(gè)選擇都極其困難，在這樣的危機(jī)中，是一次對(duì)于組織管理能力的巨大考驗(yàn)。

我們從中既看到了混亂，也看到了有序；既看到了貽誤戰(zhàn)機(jī)，也看到了高效得力。究其背后的原因，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)了有序與高效，而一味在意管控與權(quán)限，則帶來(lái)的是混亂并貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

管理是讓繁復(fù)的層級(jí)得以維持運(yùn)營(yíng)的主要方法，但在一個(gè)復(fù)雜、多變、靈捷的網(wǎng)絡(luò)中，管理可能會(huì)成為阻礙力量，特別是如果只關(guān)注于流程和權(quán)限，而不是面對(duì)變化的管理，所帶來(lái)的負(fù)面影響是非常明顯的。

在很多管理者成為解決危機(jī)的障礙這個(gè)時(shí)候，我們需要借助于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)獲得組織的效能。領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，指引和影響個(gè)人或組織，實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過(guò)程。

在研究組織管理過(guò)程中，管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異也一直是我所關(guān)注的話題。關(guān)注管理的人，更多的是關(guān)注預(yù)算與計(jì)劃、職責(zé)劃分與權(quán)力界限，他們往往更關(guān)注指令和流程，關(guān)注控制與問(wèn)題。

而關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的人，更多的是關(guān)注方向與目標(biāo)，如何聯(lián)合組織成員，如何激勵(lì)和鼓舞人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。

經(jīng)過(guò)這次疫情，我們需要反思在組織管理上的缺陷，需要反思為什么如此缺少具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，更需要反思為什么這么多管理者只在意管理，在意流程和管控，在意自己的權(quán)力，而這些恰恰是無(wú)法應(yīng)對(duì)危機(jī)的內(nèi)在原因。

新技術(shù)帶來(lái)的變化，使得不確定性、復(fù)雜性和不可預(yù)測(cè)性會(huì)是今后環(huán)境的基本態(tài)，我們需要汲取這次疫情危機(jī)中組織管理的教訓(xùn)，變革傳統(tǒng)的層級(jí)組織模式，封閉的、僵化的組織狀態(tài)，變革管理者畫(huà)地為牢、管控為主的管理習(xí)慣，訓(xùn)練管理者具有領(lǐng)導(dǎo)力，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，讓組織能夠應(yīng)對(duì)變化，讓組織管理者能夠引領(lǐng)和激勵(lì)組織成員一起，面對(duì)不確定性，克服障礙，取得更大成長(zhǎng)性。只有真正變革傳統(tǒng)的組織管理模式，組織才具有面對(duì)不確定性的能力。

工作方式變革：智能協(xié)同

我在前兩天的文章中，推薦了“新開(kāi)工”模式，表面上看，是為了應(yīng)對(duì)疫情防控春節(jié)假延長(zhǎng)，延遲復(fù)工而做的選擇，但事實(shí)上，這也是我建議的新工作模式。

這次疫情以一種極為特殊的方式，改變了人們出行、溝通以及工作行為習(xí)慣，人們從開(kāi)始的不適應(yīng)，到想辦法適應(yīng)，到現(xiàn)在已經(jīng)適應(yīng)在線、獨(dú)立、協(xié)同工作的模式。這是從個(gè)體而言。

而從組織而言，我們?cè)谝咔榉揽刂锌吹?，具有協(xié)同工作平臺(tái)、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與價(jià)值伙伴成員的企業(yè)，比如騰訊、美的、阿里巴巴等企業(yè)能夠在此次疫情中，快速反應(yīng)，高效行動(dòng)，不僅僅在疫情防控戰(zhàn)中發(fā)揮著巨大作用，同時(shí)也在調(diào)整企業(yè)自身的應(yīng)對(duì)措施中占有先機(jī)。

智能協(xié)同是企業(yè)在今天需要擁有的工作方式，因?yàn)檫@種新的工作方式，可以讓組織成員更加具有創(chuàng)造力，并可以發(fā)揮作用；可以讓企業(yè)能夠動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)變化；可以讓企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，與價(jià)值成員更高效地創(chuàng)造價(jià)值。

智能協(xié)同的工作方式，其核心是每個(gè)個(gè)體更加獨(dú)立，同時(shí)協(xié)同的關(guān)系更加便捷和高效，更多的人是在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)之中、在一個(gè)群組之中。

每一個(gè)工作單元成員，可以是靈活便捷的組合，組織成員也可以同時(shí)在各種不同的組合之中，信息要求更加透明、對(duì)稱(chēng)，而成員之間是圍繞著任務(wù)展開(kāi)工作，而不是圍繞著權(quán)力或者流程展開(kāi)工作，這就要求企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的辦公模式進(jìn)行徹底的變革。

智能協(xié)同的工作方式，其核心是精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，讓組織成員可以更貼近顧客和價(jià)值伙伴成員，讓企業(yè)與價(jià)值伙伴、顧客之間邊界融合，而由此帶來(lái)的是企業(yè)與價(jià)值伙伴成員更高效的協(xié)同合作，改變和重構(gòu)價(jià)值鏈或者價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值。這就要求企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的、內(nèi)化的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的變革。

公眾溝通模式變革：私域流量的影響

這次武漢疫情，也許可以讓大家理解到傳播的力量，尤其是“私域流量”的影響力。公域流量和私域流量，大概意思就是，信息流、微博熱門(mén)等平臺(tái)賦予你的流量曝光就是公域，而微信公眾號(hào)、朋友圈這種你可以基本完全把控的量，就是私域。

在疫情防控期間，對(duì)于大眾而言，最想得到的是信息透明、公開(kāi)和及時(shí)。但是，因?yàn)楦鞣N信息滿天飛，人們很難辨識(shí)，在這種情況下，人們更相信微信公眾號(hào)、朋友圈所傳遞出來(lái)的信息，以至于騰訊及時(shí)上線“騰訊新聞?shì)^真平臺(tái)”小程序，對(duì)各類(lèi)疫情消息、焦點(diǎn)問(wèn)題、防護(hù)措施等進(jìn)行較真查證、核實(shí)辟謠。

但是，人們還是不斷在各種朋友圈、微信公眾號(hào)中轉(zhuǎn)發(fā)、傳播、獲取信息。這一次疫情中，信息傳播導(dǎo)致的慌亂、不安情緒蔓延，也導(dǎo)致信息真?zhèn)坞y辨，讓很多工作無(wú)法有效、有序地展開(kāi)。造成這種現(xiàn)象的原因之一，也許是沒(méi)有對(duì)“私域流量”影響力充分認(rèn)識(shí)。

但是我們需要真正地認(rèn)識(shí)到“私域流量”的影響力，轉(zhuǎn)換企業(yè)與公眾、與顧客、與社群溝通的能力，企業(yè)要真正轉(zhuǎn)換傳播溝通的方式，升級(jí)自己的認(rèn)知，以及對(duì)于新的媒介技術(shù)、新的傳播技術(shù)的理解，確保自己跟上消費(fèi)者變化的步伐，以及技術(shù)變化的步伐。

真正的強(qiáng)者都是在危機(jī)中崛起

事實(shí)上，在每一個(gè)危機(jī)時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。

1936年美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候，IBM成功地渡過(guò)了這場(chǎng)危機(jī)，就是因?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)停滯，它為了讓員工持續(xù)有工作，不得不徹底改變自己，轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場(chǎng)，并因此成為一家全球性公司。

1997年亞洲金融風(fēng)暴，三星成功獲得重生，一躍成為世界電子品牌，就是因?yàn)槿菍?duì)自己做出徹底的變革，“除了妻兒，一切皆變”的決心和行動(dòng)，讓三星從危機(jī)中崛起。

經(jīng)歷了2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫的騰訊和阿里巴巴，都深知只有自己的變革，才能從逆境中崛起，事實(shí)也是如此，今天騰訊和阿里巴巴已經(jīng)成為全球市值前十的兩家中國(guó)企業(yè)。

而一直以危機(jī)驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的華為，更是不斷變革自我獲得發(fā)展，而今已是全球領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在我自己的研究和學(xué)習(xí)中，我始終對(duì)那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過(guò)各種危機(jī)、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。

從這些行業(yè)背景截然不同、個(gè)性迥異的公司中，我們很容易看出，這些公司都有一個(gè)共同的重要特征：在危機(jī)中確定增長(zhǎng)的信心，在危機(jī)中徹底地自我變革。

易卜生說(shuō)：“真正的強(qiáng)者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)自己前進(jìn)的目標(biāo)?！痹肝覀兠鎸?duì)疫情，在困境中找到光亮，戰(zhàn)勝疫情，成為真正的強(qiáng)者。愿企業(yè)面對(duì)疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強(qiáng)者。